如何实施CMMI高成熟度

究其原因,固然有企业改进需求中并非需要内部高成熟度实施,但更多的还是因为高成熟度的实施难度､对数据要求的高度､对改进成绩的呈现程度让众多国内企业望而生畏,确实我们的企业还不擅长于用数据说话,还不愿意将数据管理模型反求诸已”｡

此外CMMI v1.2版本之后,SEI设置评估师分级评估CMMI4或CMMI5的必须是高级评估师,并且对于高成熟度评估结果审查力度加强,发现评估结果达不到真正高成熟度要求､不惜取消某些高级评估师资格,以此来确认CMMI4或CMMI5的含金量,让更多的企业更觉得高成熟度实施是遥不可及的｡

本文期望初探CMMI高成熟度的几个关键要素,以期能揭开其神秘面纱CMMI4或CMMI5的改进并不是雾里看花终隔一层｡

一､关键要素1:过程域隐含的实施线路图

从CMMI模型来分析,CMMI4或CMMI5的过程域分别是4级定量管理的组织过程性能(OPP)､定量项目管理(OPM)､5级持续优化的组织革新部署(OID)､原因分析与决定(CAR)｡以往我们了解的高成熟度实施常常都研究上述过程域具体要求,从过程域自己组成结构上分析要达到哪些具体实施目标,看模型里推荐了怎样的最佳实践指示我们前进｡可是CMMI模型并非一个孤立各个实施要求的模型,从实施实践来看不需要､也不能让企业将全部的过程进行定量化,只需选择和组合关键过程/子过程｡原因分析后的革新部署也是部分过程/子过程的革新部署｡

从CMMI2､CMMI3到高成熟度的CMMI4和CMMI5,绝非简单的一蹴而就,而是层层上升围绕着数据来展现企业成熟度的实力｡

CMMI2的项目策划(PP)､项目监控(PMC)､测量和分析(MA)相互联系,将项目中的管理需要(项目三要素:进度､成本､质量)挖掘出来,通过计划-实施-监控,实施的记录被测量,经过分析后用于项目监控中来与计划值对比｡如测量结果分析后发现偏差,项目级来控制改进｡

所有的项目数据逐渐积累,形成组织财富库中的度量库,其它过程的革新也需要从度量库里找机会,这就是上图的组织过程定义(OPD)､组织过程聚焦(OPF)与此前二级实施过程域的管理所在｡最终这些基于过去的数据经过分析后,还是要使用在项目中,在项目的估算里､已定义过程里､风险预测里,从了解过去我们开始对现在项目实施有了一定的控制力｡

而数据的作用绝不限于此,大量数据累积之后､全方位从组织层面部署实施数据测量和分析之后,我们有机会建立数据模型开始对项目可能的发展进行预测了解过程､控制现在､预测将来”这正是CMMI模型实践后提升管理的精髓所在｡所以我们可以看到过程域关联图上集成项目管理(IPM)为定量项目管理(QPM)中来组合关键子过程提供了经验,风险管理(RSKM)也为定量项目管理(QPM)提供了预测保障｡

经历过量化管理之后的持续优化自然是水到渠成的工作,因为有了组织的过程性能模型,并形成了关键子过程的测量,基于原因分析来找到组织内过程中问题所在的根本原因,组织革新部署(OID)自然可以寻找的最合适的改进机会｡

改进确实是循序渐进､有迹可循的;找到行动线路图看起来比简单分析各种定量技术､统计方法更值得EPG去探究｡

二､关键要素2:目标分解

SEI有专门GQM的课程来指导我们学习目标分析､基于目标来寻找过程改进的作用｡上图就是展现从组织商业目标逐级分析､形成过程改进目标,再次分解找寻关联的关键字过程的示意图｡

目标是什么?也许我们经常说目标很重要,但一旦改进开始､关注细节行动之后,EPG甚至整个组织都开始陷入具体行动,忘了抬头关注改进要做什么?我们不需要像SEI来改进模型,需要的是我们EPG来关注公司发展､过程改进可以帮助提升公司商业上成功进行质量体系部署､实施､监控､更新｡由此看起来企业内部的过程一定是支撑着企业发展的,每个过程中对于企业发展和运营的支撑点需要我们开发出来,进而基于目标挖掘我们可以尝试的定量管理的关键子过程｡

有了关键子过程识别之后,又遇到问题:巧妇难为无米之炊没数据｡

三､关键要素3:数据

太多关于数据重要性的名人名言,例如W.Edwards Deming的In God we trust,all other bring data.可是数据在哪里?

 

以下是通常的可以选择形成基线的度量项:

发布后的缺陷数

生产率

产品过程中的错误和缺陷,以及需求､设计､编码､测试等发布前的各阶段的产品过程错误

评审相关的量度

质量成本和无用的质量成本

工作量

估算偏差(工作量､进度､代码大小和关键计算机资源)